スクープ：日本郵政、巨額減損処理へ
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6200億で買収し、4,000億を減損するということは2,000億の資産があるということ。もちろん買収時のDDが甘いのは事実でしょうが、ここから再スタート切ればいいでしょう。もしくは、そもそも当初計画時にやりたかったことができないのであれば、サンクコストを気にせず切り離すべき。
水平統合でも垂直統合でも、適正な価格で行われる企業買収はそれ自体が企業価値を高める訳でないというのがファイナンスの常識です。まして大きな暖簾代を伴う買収は、買い取る資産の価値に比べてある意味過大な対価を払うわけですから、買収した資産の価値なり買収した事業の収益性なりを将来に亘って自ら高める経営力がなければ成功は望めません。「事業上の相乗効果が生まれず」とありますから、自らの経営力で高めることが出来ると見込んだシナジー効果が出せなかった結果であろうと思います。
先行きに望みがあれば買収から僅か2年で減損を求められることもないでしょうから、買収時点の収益見込みそのものが買収価格に比べて相当に低く、最初からかなり無理なシナジー効果を織り込んでいたように感じます。官に守られつつ国内で「事業」を続けてきた日本郵政に海外事業を買収してシナジーを生むだけの経営力が本当にあったのか・・・・
日本がバブル景気に湧いていた1980年代の後半、日本企業がふんだんな余剰資金にものを言わせて海外の不動産などを買い漁り、結局は大きなロスを出して次々に手仕舞った時期がありました。状況は多少異なりますが、近時、世界的な金融緩和で余剰資金を抱えた我が国企業の海外M&Aが再び盛んです。一過性のブームに終わらず、今度こそ確たる経営力に裏打ちされた世界展開がなされるよう、我が国の明るい未来のために念じます。買収当初から、コンセンサスＥＢＴＤＡの１１倍水準では、あまりに高買いと批判されていた。
社長は、「時間を買った」と述べ、「トール社によってもたらされるようなことを我々の必要な努力をしさえすれば、決して時間をかければ全くできないことではないのかもしれないけれども、それにいたずらに時間を費やすよりは、やはりここで全面的に新しい事業を始めるということが極めて大事だ」と、驚くほど乱暴な議論を述べていた。「新しい分野をやる以上は、全面的にそこに参画をして、そしてすべてを吸収しながら進んでいくということがいわば時間を買ったということになる」と述べていた。
さらに重要なことは、うまくいかない場合には、「潔く私ども経営陣としては、経営陣の失敗を認めて、それなりの対応をさせていただくつもり、覚悟であります」と大言壮語していた。
約束通り、経営陣は、自らの失敗を認めて、「それなりの対応」をしてもらいたい。
