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以下の数字は全てを語っている。
CGCとSCは前進であるが、監査等委員会は前進と言えるのか?
「他の機関設計との差が一番顕著だったのは、監査等委員会の年間開催頻度・時間である(表3)。監査等委員会設置会社における監査等委員会の年間合計時間 [15.4時間』は、指名委員会等設置会社における監査委員会の年間合計時間 [41.4時間] の半分にも満たない。」
「監査等委員会設置会社は「指名委員会等設置会社と監査役会設置会社の中間的位置付け」とされたが、実際は社外監査役と社外取締役を併存させることに負担を感じる企業に対して「塹壕を掘ったに過ぎない」との批判がある。」は、まさにその通りであり、指名と報酬に「よそ者」が関与するのを嫌う経団連に媚びた結果でした。こうして骨抜きになった機関設計はもとより、さが美事件などを通して日本のコーポレートガバナンスは仏作って魂入れずで、殆ど機能していないことが明らかになった。上場会社は例外なく指名委員会設置会社にするくらいの政策的強制でもしない限り進展は見込めまい。
ブームではなく世界的な流れであり、終焉はしないと思います。

実際、三井住友銀行の頭取は社外取締役を含む人事委員会で決められました。
これは、従来の日本の組織のあり方を一変させるものです。

他の世界的な大企業の中にも、コーポレート・ガバナンスを守らないと「まずいことになる」という意識がとても強いです。
個人としての責任追及もされますから。

また、生保などは、早々にスチュワードシップ・コードに沿うような方向で「社外取締役へのヒアリング」を行ったりしています。

監査委員会はイマイチであるようですが、今回のコーポレート・ガバナンス・コードの導入で監査役等がピリピリしているそうです。
こちらも、個人責任追及を恐れています。

「みんなで渡れば怖くない」という時代は終わりました。
きちんとやらないと個人責任が追求される時代なのです。
企業統治の制度設計はまさに仏作って魂入れずになりがちなテーマです。委員会設置会社にしようが社外取締役を過半数導入しようとも多くの会社で執行サイドの意識もそうですし、社外取締役側の役割への理解もまだまだ成熟しているとは言えないでしょう。私がかつて所属した会社でも全く社外取締役が機能していなかった経験もあります。社外取締役がどのように機能すべきなのか、そこの議論や成熟化する期間をしっかりと進めていく必要がありますね。やはり社外取締役を一定数迎えた企業の経営経験のある経営者が次のステージで機能する社外取締役に成り得るのではないかと個人的には感じています。
読み応えある。NPOであれば、理事会とは別に評議員会など第三者を介した機会を設けるなどもありえるだろう。
企業だけにとどまるものではないと認識して読みたい。
国外、海外投資家に目を向けるなら一過性のブームという話では終わらない。グローバルでの成長や競争優位性という観点からも取締役会のイノベーションの角度を上げる手法としても視点が異なる外部の意見も耳を傾けた意思決定が企業価値を向上させる。
この手の話は、何十年も手を替え品を替え出てくる恒例行事と思う。
具体的な案が出ている意見は素晴らしいですね。2017年の動きに注目したいと思います。