シャープ、10事業本部に　収益管理徹底、社長室新設

シャープも上手く行ってれば分社/カンパニー制度で良かったのですが、非常時は統制の利く事業部制と云うのがセオリーなので変更は仕方がないですね！
但し本当の問題点は日本企業には「トップ専用経営情報システム」が構築されていないという事に気付かねばなりません！どんなに優秀なTOP陣でも自分の会社の状況がリアルタイムに把握出来ないのでは真に確信を持てる戦略が出せる筈がありません！
今のトップ人は、そのプアーな環境の中で結局、経営会議だ、プロジェクト設置だ、役員会議だ・・と人伝いの組織統制で締め付けるのが落ちなのです！

シャープに限らず日本の大企業はこの経営者専用情報に気付かずIT化を放置して来たので、私も導入している企業を見た事がありません！
原因は大企業の会計を指導する公認会計士（事務所）が、税務会計中心で、本来の経営情報である管理会計に疎いことです！
しかも大学の経済/経営学部でも殆ど、この管理会計に関しては、この３０～４０年殆ど進歩が無く、特に経営学と情報システム学の統合が遅れ、ITが全ての部門に及ぶ今日でも、昔の経営学しか教えきれない実態があるので、学生も公認会計士志向の財務会計に精をを出し、企業に最も大事な管理会計を習得していない状況です。
具体的には今の経営分析に不可欠なBEPが導入されず、数ある会計パッケージソフトにもBEP分析手法が入らないというお粗末な実態です。
従って年計と中長期計画が連動せず、経営分析値の改善プランを中長期に織り込まず、日本企業の中長期計画はトップの単なる夢を語る資料であり、株主や社員、協力企業に対して具体性を説明出来るものでは無いのです！
最早、財界主導で「公認管理会計士」資格制度をスタート出来るよう研究し、大学教育の刷新とIT業界とも連携してこの「経営者専用情報」の欠落を埋める手立てが急務です！
もう時代は「AIによる最適な経営戦略＆計画の自動策定システム」を切望しています。

とにかくこれまでの様に会議や資料作りばかりやっていないで、責任と権限、投入資金とコストと収益を明確にして、ヒット商品や収益事業をいっぱい作って黒字化しよう！ということでしょうね。
あくまで当方の見解ですが、組織変更はトップのミドルマネジメントに対するメッセージであり社外メッセージだと思います。
組織変更により部門のトップやミドルマネジメントがどう動くか、意識がどう変わるかがポイントで、組織体制がしっくりこなければまた変えれば良いだけの事。

具体的業務分担の範囲と権限・責任の内容を示されないと、方向性としても、簡単には評価できない。

事業部制のように管理単位を細分化することで、直ちに経営管理効率が向上する訳ではない。基準設定、報告体系、評価制度などの管理システムの細分化と同時に、権限移譲、明確な分担、人事・教育制度、業務システムの明確化などによる自立性・自律性の強化が伴わないと、徒に細かいだけの管理偏重組織になる。現場に「まかせること」ができない事業体での「事業単位の細分化」は管理強化の異名でしかない。

細分することで獲得するものと、統合することで獲得するものとを、意識的に区別して組織設計しないと失敗する。組織変更は経営者に「やった感」を与えてくれる。しかし、無能な経営者の組織変更が常態化すると、事業分離⇔事業統合の無駄な永久運動が始まる。

わずか1年も経たないうちに組織が変わる、上司が変わる、同僚も変わる…元々電機系って、変化が激しいのはわかるけども…。

ガラパゴスストアさんでもマガジンＸを扱っていただいています。
http://galapagosstore.com
シャープさんには是非とも再建を果たしてほしいと思います。

部門横断が進まないリスクをとってでも10事業本部を作る…部門長同士の競争原理加速させたいとか、何かインセンティブ設計に関する思惑があるのかな？