社長の仕事に正解なし。「ものづくりの社長」目指す

日本の上場企業で、一人で家で趣味で作っていたサービスがスケールして、
従業員数千人クラスになった会社はあまりないでしょうから、
この独自路線のパイオニアとして、頑張りたいと思います（笑

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さまざまなきっかけから、私が得意であり本当に情熱を持って仕事ができる製品開発にフォーカスして経営し、それ以外の分野は権限委譲して任せられる人材に大胆に任せる「ものづくりの社長」が、目指すべきスタイルだと強く思うようになりました。

マネジメントとプレイングにバランスは難しい。創業者の多くはプレイングに軸足があります。

ホンダのように、経営を任せられる人がいれば、プレイングに専念できるにですが。

創業者の思いは、背中で見せ、企業文化にDNAとして組み込みことが大切ですね。

もともと自分がクリエーター/開発者だった創業社長が、事業拡大に伴い、社長としての業務管理的な仕事が増えてきて、これじゃあいけないとプロ社長的な人を呼んでくることは、ネット業界では定番といえば定番。Googleの創業者2人が会長としてエリック・シュミットを入れたり、FBのマーク・ザッカーバーグがCOOにシェリル・サンドバーグを入りたりとか。

一方国内を見ると、GREEや当時のライブドアなど、急成長・急拡大のフェーズに入っても創業社長が会社のトップを務め、対外的な活動までも最前線でやりつづけるケースが多いように思う。これは、よく言われるように、豊富な経験と知見をもとに若い起業家を支えるようなプロ経営者が日本には少ないということも理由にあるのかもしれない。これは、受け入れる側、入る側、双方にボトルネックがあるのだろう。

思いつく例外事例としては、ライフネット生命の出口氏ぐらいか。まあ、ほぼ創業時から岩瀬氏と二人三脚で会社を大きくしてきたので、事業拡大期になって出口氏を迎え入れたわけではないが。あとは、今日の記事にも扱われているライザップの瀬戸氏・松本氏か。急速に拡大しているその最中に、外部から経営人材を迎え入れるというのはなかなか難しい判断を求められるのは想像に難くない。経営に正解はないということなのだろう。