36歳で飛び込み、若手に教えを請うたコンサルタント修業時代

あんまり響かない

御立さんとは数多くのプロジェクトを一緒にやらせていただきました。いろいろ凄いところはあるのですが、その中の１つはプレゼンです。ただご本人も書いているように、得意なことは体系化されていなくて、教わってもよく分かりませんでした。それでも何とか技を盗んでやろうと、御立さんの講演はこっそり観に行ってましたね。今でも勝手に録音したものが残っています。

教えを乞う時でも、仮説があるのは最低限の礼儀。それが的外れでも構わない。
これがわかってない人が多い。本当に多い。

繰り返しコメントしてきてるが、AIなどで「知らないでもできる」となった時に、現場経験が少なくなり、ツールの限界や本質が理解されないまま使われることに危惧を感じる。
御立氏の『戦略「脳」を鍛える』も、大前氏の『企業参謀』も、実務を通してメモを書いた蓄積を書籍化したもの。そしてそれ以外にも多くのノウハウ本がある。昔は一部の方しかもっていなかったノウハウ（ここらへんはBCGでの経験後にスタンフォード留学された三枝氏の本だったと思うが、むしろ教授やクラスでBCGではどうやっているのかと聞かれたという記述があったように思う）で、それ自体に希少性があった。一方で、昨今は稀少性は完全になくなっているなかで、それを適時適切に使いこなせるか。結局そこには量が必要だと強く思っている。これらの本も、実務経験の量があったからこそ書けた部分も少なくないと思う
その観点で、しっかり定着させるためには、それを使いこなせる同僚・競合と比較され、また後述のように身に着けるのを苦労したことについて再度教えるというプロセスで定着化をするという、泥臭いPDCAの繰り返しを組織内で重視するという企業文化だと、最近ますます思う。その泥臭さには「教えを請う」という部分は必須だろうし、請うた時に教えてもらえるだけの信頼やGive & Takeがあるかも重要。
話は逸れるが、社内のコンサル出身のメンバーとご飯に行った時に、各社の雰囲気の違いを聞いた。BCGは部下からのレビューがかなり重視されているようで、だから部下から信頼を得られるかが他のファームと比較して重要らしい。でも前述の教育の実効性を高めていく・教えを互いに請うという観点でも、組織文化としてとても重要だと思う。
『習う側から教える側に立つことが増えるにつれ、わかってきたのは、「自分が身につけるのに苦労したことほど、人に教えることができる。逆に、自然にできるようになったことは、教えるのが難しい」ということ。』