内部昇格より外部から来たCEOのほうが優れている　マッキンゼー調査

競技団体のCEOを競技経験あるなしでパフォーマンスはどうだったか調べてみてほしい。

米国でも昔は社内登用が主流だったはず。歴代ＣＥＯを社内輩出するＧＥあたりにその名残が見て取れます。事業の複雑さが増して多様な技能を持つバラエティー豊かな専門人材を集める必要が嵩じ、ホワイトカラーの雇用の流動化と同一労働同一賃金（スキルの専門化に繋がる）が進んで社内ローテーションによる経営人材の育成が難しくなり、経営者を目指す優秀な人材はマッキンゼーのようなコンサルティングファームを始めいくつかの職場を渡り歩いて「自主的なローテーション」で総合的な経営力を身につけるようになったように感じます。
片や我が国の伝統的大企業はまだまだ年功序列・終身雇用が前提で、社内ノウハウに幅広く通じた人材をローテーションでトップに育てるところが大半です。ＪＡＬや日産自動車、近時のシャープのように危機的状況に陥れば外部人材の急進的な改革を受け入れる素地ができますが、普通の状況では中々に難しい。そのあたりに彼我の根本的な違いがありそうです。
『優れたCEOの特徴として、就任後の最初2年間は、「戦略の見直し」と「コスト削減」を重視して行うようだ。また、優れたCEOは最初の2年間では組織改編、新しいビジネス・商品の開発、経営陣の改造などには、相対的に消極的だ』とのこと。ボトムラインの改善には売上を増やすかコストを減らすかしかなく、コスト削減は打った手が確実に効くが、売上を増やす手には不確実性が伴います。売上増とコスト削減を同時に目指すのはアクセルとブレーキを同時に踏むようなもので、組織のモチベーションのコントロールが難しい。どちらかを選ぶとすれば先ずはコスト削減を優先する方が確実に成果が出て安全です。また、戦略の見直しはお手並み拝見で許されても、組織改編や経営陣の改造はストレートな反発の対象足り得ます。これも、既存組織の協力を得ながら戦略の見直しに集中する方が安全です。
就任後２年間は「戦略の見直し」と「コスト削減」に集中するのが優秀なＣＥＯ、というあたりに、たとえ米国でも外部から来た人材が受け入れられるにはそれなりの時間が要るのだなぁ、という現実を感じます。我が国で外部からのＣＥＯが一般的に受け入れられるようになるまでには、良かれ悪しかれ、雇用慣行の変化を含め暫く時間が掛るんじゃないのかな・・・外部経営者育成機関の役割を担うマッキンゼーさんにはまどろっこしいだろうけれど　(^_^;)

経営者の流動性は必要だが、その巧拙の判定を株価の上昇率で検証するのは正しくない。財務状況が悪化した時は外部CEOの招聘が多くなり、好調が続いていると内部昇格が多くなる。つまり、外部CEOの方が、上げる余地を多く持った状態で引き継ぐので株価は上げ易い。ただ、外部との人材交流が乏しいとイノベーションが起きにくくなるのは事実だ。

よいCEOの定義は「配当を5倍以上に伸ばしたCEO」としているが、これでは外部からのCEOが有利に決まっている。
外部からCEOを呼ぶのはそもそも危機的な状況にある企業ですから、配当も伸ばしやすいので。

ちなみに、ジレットやナビスコなど多くの一流企業のターンアラウンドを成功に導いたCEOのジム・キルト氏がこう言っていた。
「外部からCEOを呼ぶのは内部の人では手がつけられない状況があるときに限り、私の仕事は良い後継者を発掘して内部の人に禅譲するところまでだ。最も良いCEOは、内部から出るに決まっている。外部から呼べるのは改革が出来るCEOというだけだ。」

日本には改革の必要な企業がたくさんあるので、そういった企業には外部からCEOを招聘することは有効かもしれない。しかし、そのあとは自社から経営人材を輩出するのが大事であろう。