役員報酬をどのように決めるのが合理的か？

頑張るインセンティブをいかにつくるか。

荘司雅彦さんの「業績連動部分を米国のように9割とまではいかないものの7割くらいに設定して取締役に緊張感を持たせ、報酬委員会が外部環境も斟酌しつつ業績連動部分の報酬を決定するのが望ましい」とのご意見。賛成です。ここで重要なのは、年度目標設定と報酬委員会の社外取締役の人選です。上場企業の場合、目標は達成しやすい低いものになりがちですし、報酬委員会のメンバーも言うことをきく人にしがちです。バイアウト投資をしている先では、この辺りを大株主であるファンドが経営陣と話し合って決めます。株主の立場と経営者の立場の両方が入って、結構健全なものになります。要は、株主の意見が入らないと経営者が低い目標設定しがちであることに気をつける必要があります。

日本の場合には、公開会社でも、委員会設置会社、監査等委員会設置会社、監査役設置会社と取締役の役割や報酬決定が大きく異なる制度を認めてしまっている。制度を一本化(委員会設置会社)しなければ、有るべき役員報酬決定はできないと思う。

全体論として、日本は固定給が多く、攻めより「何もせずに大過なく過ごす」インセンティブが強くなるので、業績連動部分を増やせという主張は賛成です。
一方で、業績連動給というのが魔法の杖でないのは強く注意が必要です。（コメント欄みると、無邪気にそちらに偏ってるものも多いので）特に任期の短い大企業の社長（これはこれ自体が問題と思いますが）は、その時の業績はある程度過去の積み重ねで決まっており、将来の仕込みをどのくらいやるかがメインテーマだったりします。逆に業績をコントロールできる場合に短期利益に走って色々なもの（例えば従業員満足度、風土、ビジネスパートナーからの評判など）を毀損して長期的な競争力を削いでしまっても高い評価を受けてしまいます。更に「将来のためには今は業績がへこんでも構造転換をする」という意思決定もしにくくなります。
最もよいのは報酬委員会なり社外取締役がきちんと機能していて、このあたりを総合的に評価できることですが、そこまでの人員をそろえられるのかが難しいし、揃えたとしても情報の非対称性もありなかなか難しいところ
結局、唯一一つの解は無い中で、何がベターか、をフラットに議論しながら探れるような「空気」を作れるかが一番重要だと思います